如果沒有善意的激發，而是你死我活，非此即彼的那種狀態，無論怎么做，都將會是一個死結——企業不敢放手去培養員工的潛力，而員工一旦翅膀變硬了就會轉身離開。

栽培員工，讓他強大到可以離開。這樣的做法，敢嗎？

“栽培員工，讓他們強大到足以離開。”

后邊還要配搭一句：“對他們好，好到讓他們想要留下來。”

挺高的境界。

這句話是維珍的創始人理查德·布蘭森說的，這廝是一個花花公子，老嬉皮士。不過，這種“渾不吝”的人卻往往能說出金子般的句子。
他這句話，基本說到了職場“東家”與”員工“博弈最終極的問題，值得深思。 01公司為什么要栽培員工？

在職場，一般的優秀企業，都非常愿意提拔內部員工。而不是想要什么樣的人，就直接從人才市場招什么樣的人。

一來，內部員工更值得信賴。

企業對內部員工大多知根知底，摸透了脾氣秉性，經過一定時間的考核，認可了他們的人品，可信賴度明顯超過新人，可降低公司風險。

二來，內部員工更值得托付。

內部員工熟悉公司業務，與公司企業文化匹配度更高，他們也更加認可公司，忠誠度明顯高于新人，比起空降的新人，公司更愿意將核心業務交給提拔上來的內部員工去做。

所以說，員工如果是一個好苗子，領導就會不遺余力地澆灌他，希望他茁壯成長。

02會考慮員工翅膀硬就飛走的情況嗎？

答案是：當然。

彼得原理曰：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
一旦員工突破了彼得原理，就像我們平時打游戲一樣，一直通關，一直勝任，一直進化。那么，是游戲，總會有最后一個大BOSS，戰勝了，就會到達一個臨界點——可以離開這個公司了。

對于這種人才，每個領導都是愛恨交加。

小李，創業公司員工，月薪1萬。
2年前，他剛剛畢業，就來到了這家公司工作。老板對他有知遇之恩，當年，從他提交的一個非常不成熟的策劃案，看出了他的某些潛力，就破格將零經驗的他錄用了。
如今，小李經過歷練，已經成長為一個能力極強的決策者，并帶領著公司團隊搶占市場，卻在不久前提交了辭職申請書。 老板看到后，沉默了良久，說：“你先回去，我想想。”隨后，就讓HR為他安排了離職事宜。

從離職到徹底離開，小李和老板一句話都未曾說過，兩個人都默契地保持著沉默。

而同事這邊，卻展開了火熱的討論，有人說，小李被對手公司挖走了，見利忘義。還有人說，小李可能與老板意見不合，所以就走了。說法不一。

后來，有人為公司打抱不平，就跟老板說：“小李這樣做，你就這樣輕易同意了？”

“公司成立兩年多了，來了很多人，也走了很多。他只是其中一個而已，可能，咱們這里對于兩年前的他來說，確實是非常不錯的選擇，但如今，他手里有了更多的選擇權，為什么要留下他？如果，咱們公司的員工入職之后，一年、兩年后，都發現自己很難再找到其他工作，簡歷也不漂亮，工作經歷也難以啟齒，感覺自己毫無市場競爭能力了，不得不在這里混下去，那才是最可怕的事情啊。”

 

“咱們是創業公司，平臺沒什么大名氣，如果離職員工不是靠平臺的名字，而是靠自己的實力，跳到更好的地方，才能足以說明，咱們公司是優秀的。”

老板說完這些后，其他員工也就停止了對小李的八卦和議論。

現在，很多優秀的公司，大多提倡叢林法則，特別強調淘汰弱者。“兔狼論”更是引起了BOSS們集體性的狂歡。
很多公司，都非常輕視員工們的苦勞，認為你加班，你996，是因為你自己能力不夠，又非要擔當這些責任，所以只能通過花費比強者更多的時間，來彌補缺陷。 所以在網上，我們經常能看到很多人吐槽，自己已經努力到無能為力了，依舊不能得到重視和提拔，而有些人一個月只做一件事情，卻討老板的歡心，短時間內青云直上。
既然公司和老板，有權力選擇強者作為自己的員工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的員工，憑什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的舊東家呢？

公司與員工在不斷變化發展著，個體的崛起，無邊界組織的出現，U盤式生存，Google式管理，新的現象不斷出現。

一個員工如果強大到可以離開，而你因為害怕他離開留有一手，就是勝之不武。當他足夠強大，就應該得到相應的禮遇。

03對員工好，好到讓他們想要留下來

如果一個員工強大到他離開公司就會垮掉，那么這很簡單，他已經不應該做員工了，他應該有股權，應該有更多的話語權，這是他通過努力之后的自我賦權。
以前，城里人生了小孩后會從農村找一個“小保姆”。但是現在，再也找不到了。以前是因為城鄉剪刀差，農村人沒有話語權，只要有碗飯有點錢，就可以進城去做小保姆了。現在農村的娃，同樣金貴，即使不是讀書，去打工甚至創業，機會都很多。

同樣，在雙創的大背景下，個體如果足夠強大，選擇的機會也會更多。當然，公司留住員工的方式也在增多，期權、股權等工具日漸成熟。現在企業里重要的矛盾就是，“員工日益增長的物質與精神需求與公司供給之間的矛盾。”

一個好企業，要滿足員工的馬斯諾需求，既包括物質的，也包括精神的，才能真正留住員工。

當然，員工對自己的認知，企業對員工的認知，可能會有反差。員工可能常認為自己已經強大到可以離開。而企業可能認為已經對員工好得他不會離開。認知的博弈，總會接近真相。 最后，再聊聊德魯克，他老人家的話，放在現在仍然很有意義。

德魯克說，管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。

管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。

很多人把管理當成一種工具，認為管理是用來操控的，因為它的目標是要讓工作有結果，就必須操縱控制工作者的行為。這一條，是德魯克堅決不同意的。

德魯克說，領導力就是把一個人的精神境界提到前所未有的高度，把一個人的責任心提到前所未有的高度，然后才能把一個人的潛力、持續的創新動力開發出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。 領導力本身的定義是有人跟隨你，你就是領導。最重要的，就是你把人領導到什么方向上。

企業家和管理者應該想一想，在你做生意的過程中，在你做經營和管理的過程中，你是在提升自己和你的追隨者的境界呢，還是在讓他們墮落呢？
這就是德魯克的管理學所堅持的，背后與眾不同的東西，他叫價值觀、信念和承諾。德魯克說，這些東西是騙不了人的，就好像一個人正不正直，這是騙不了人的。
所以，我想理查德·布蘭森與德魯克的話是相契合的，他本身就表達出一種很強的善意。如果沒有善意的激發，而是一種非此即彼，你死我活，無論怎么做，都是一個死結——企業不敢放手培養員工，而員工一旦翅膀硬了就會轉身離去。